okt

8

0
0

Basis op orde is fundament voor vertrouwen

Posted by Hans Kerchman  |  vertrouwen

In mijn zoektocht naar de balans tussen controle en vertrouwen spreek ik Robert Vos. Robert is werkzaam op het Ministerie van Financiën, op het projectbureau audit- en beheersingsvraagstukken. Hij houdt zich bezig met onderzoek naar het thema vertrouwen bij de Rijksoverheid. Hij heeft hierover veel gepubliceerd, o.a. de vertrouwensscan ontwikkeld, en dit thema verder uitgediept met de publicatie “Zuurstof in het systeem”. Robert geeft hierover lezingen en colleges op universiteiten. Hij werkt nu aan een artikel over Corona en Vertrouwen. Een expert en ervaringsdeskundige als het gaat om vertrouwen op de werkvloer van de (Rijks)overheid en de relatie van de overheid met de burgers. Robert ontvangt mij op een warme augustusdag in zijn strandhuis in Castricum. Geen verkeerde thuiswerkplek in Corona-tijd!

Rechtmatigheid, regels en de bedoeling van regels

Een mooie aftrap! De relatie tussen vertrouwen en regelgeving is even onontkoombaar als weerbarstig. Want we willen graag minder regels en meer vertrouwen en eigen ruimte voor initiatief. Minder regels, prima, maar we willen wel meer duidelijkheid en weten of onze belastinggelden rechtmatig, conform de regels zijn besteed. Dit is waar Robert zich nu mee bezig houdt, een heroriëntatie van het begrip rechtmatigheid.
R(obert): Het Expertforum Rechtmatigheid onderzoekt dit vraagstuk dat een relatie heeft met de vertrouwensvraag. Het raakt immers ook het vertrouwen van de burger in de overheid.
Het gaat vooral om de vraag of je de bedoeling van de regelgeving zwaar(der) moet laten wegen bij de beoordeling of iets rechtmatig is, in plaats van alleen checken of het handelen en de uitgaven voldoen aan de regelgeving. Wat mij betreft kijken we ook naar de bedoeling van de regelgeving.
Bijvoorbeeld bij de zgn. Regiodeals, waarbij het Rijk afspraken maakt met regio’s over door de Regio uit te voeren projecten. Nu heeft de Algemene Rekenkamer dit onrechtmatig verklaard, want dergelijke financiële bijdragen mag je alleen doen via het gemeentefonds, en je mag daar geen voorwaarden aanverbinden. Of het is een specifieke uitkering, met zware formele eisen. Maar de Regiodeals zitten daar tussenin, passen niet in één van de twee hokjes, en dus mag het niet.
H(ans): Een mooi voorbeeld hoe “het systeem” innovatie in de weg staat.
R: Daarom kijkt het Ministerie van Binnenlandse Zaken of het met het aan de VU verbonden Zijlstra Center een congres hierover kan organiseren, omdat het Ministerie niet wil dat 2-3 miljard euro aan rijksuitgaven telkens onrechtmatig wordt verklaard.
H: En hoe erg zou dat zijn, als je het goed uitlegt?
R: Eigenlijk helemaal niet, maar als meer dan 1% van de rijksuitgaven hierdoor “onrechtmatig”
wordt krijg je Kamervragen van Kamerleden die dit niet begrijpen, omdat “onrechtmatig” klinkt als “een zooitje”, of fraude.
Nog een ontwikkeling: de Sociale Verzekeringsbank heeft de “Garage de Bedoeling” gevormd, een interne denktank met deelname van (ervarings)deskundigen vanuit de verschillende directies. Met de vraagstelling wat het op te lossen probleem is gezien vanuit de cliënt, en wat is een goede oplossing bezien vanuit de doelstelling van de regelgeving. En vervolgens wordt met elkaar bezien wat ieder vanuit zijn/haar discipline/afdeling kan bijdragen om een integrale, gezamenlijke oplossing te vinden, passend in de gezamenlijk, afdelingsoverstijgende doelstellingen van het SVB.

Regelgeving is vaak erg verkokerd. Nu kun je proberen een belemmering op te heffen door in iedere koker te kruipen, maar dan moet je al die kokers langs, en je wordt van de ene naar de andere koker gestuurd. Het gaat veel sneller als je alle betrokken partijen bij elkaar zet en het gezamenlijk oplost.
H: Het zou mooi zijn als langs deze weg ook een oplossing gevonden kan worden voor het vaststellen van de prestatielevering aan gemeenten van Jeugdzorg en de WMO, waar de cliënt en niet de gemeente de ontvangende partij is. Dat is al vijf jaar een crime en leidt tot extra (dure) bemoeizucht van accountants, om over de vertraging bij het vaststellen van de jaarrekening maar niet te spreken.
R: Dat kan ook anders, zoals de J.P. van den Bentstichting dat doet bij de begeleiding van zware GGZ-cliënten. Bij een complexe casus zitten de deskundigen bij elkaar, maken een behandelplan met inbreng vanuit alle disciplines waarbij vooraf afspraken worden gemaakt over de toedeling van de uren/kosten van de verschillende disciplines. Afrekening met de verschillende financiers (gemeente, zorgkantoor etc.) vindt plaats op basis van het goedgekeurde behandelplan en de daaruit voortvloeiende kostencalculatie. Er vindt geen afrekening plaats op basis van de afzonderlijk bestede werkelijke uren. Men heeft vertrouwen in elkaars aanpak en deskundigheid!
Deze werkwijze heeft onder voorwaarden (zie hierna) de goedkeuring van de accountant.
H: Het hangt dus van de contractvorm af. Je moet het vertrouwen hebben dat je goede afspraken met elkaar hebt gemaakt dat iedereen zijn aandeel goed levert. Het zijn geen prijs x hoeveelheid afspraken, dit is een lump sum contract.
R: De accountant beoordeelt het verantwoordingsverslag van het goedgekeurde uitvoeringsplan, en of de financiers hun toezeggingen hebben nagekomen. Daarnaast loopt de accountant er rond, “voelt” en beoordeelt de cultuur, en kijkt daarbij naar de klant- en medewerkerstevredenheid. Als dat allemaal akkoord bevonden is, zijn dat de belangrijkste bouwstenen voor een goedkeurende verklaring.
Maar om dit mogelijk te maken moet je eerst de regels aanpassen. Alle partijen die voor de rekening betalen, verzekeringsmaatschappijen, zorgkantoren, gemeenten zullen hun traditionele eis moeten laten vallen dat ze moeten kunnen vaststellen hoe iedere euro besteed wordt.
Het Ministerie van VWS heeft hiervoor de ruimte gecreëerd middels een experimenten-regeling waarvan op dit moment 11 instellingen gebruik maken.
Samenvattend: Regels zijn een middel om een doel te bereiken, maar als de regels een doel op zich worden ontspoort het. En dat zie je vaak gebeuren: de doelstelling verdwijnt, maar de regel blijft. Kijk eens naar deze tabel:

Het gaat natuurlijk vooral om die gevallen waarbij de doelstelling wel gehaald is, maar de regels niet (volledig) zijn nageleefd.
En wat doet de Algemene Rekenkamer bij het rechtmatigheidsonderzoek: Die kijkt alleen of de regels nageleefd zijn. Een alternatief zou zijn dat je in de eerste plaats nagaat of het resultaat is gehaald, en op de tweede plaats of de regels daarbij zijn gevolgd. Bijvoorbeeld bij de aanschaf van het Rijk van mondkapjes!

Meer vertrouwen = meer succes?

H: Vraag, zijn organisaties waar het vertrouwen op de werkvloer groot is succesvoller dan waar dit niet het geval is?
R: 100% ja. Ken je Kees Cools “controle is goed, vertrouwen nog beter”? Controle is niets mis mee, want als je niets controleert dan gaan je spullen via de achterdeur naar buiten. Met die controle heb je een schadepost voorkomen, maar nog niets verdiend. Als je de winkel helemaal beveiligt zodat de klanten niets kunnen stelen, zullen die klanten wegblijven omdat er zo’n onaangename sfeer is. Daar moet dus in balans in gevonden worden.
H: Precies daarnaar ben ik op zoek! Waar moet je dan op letten bij het vinden van de balans tussen blind vertrouwen en maximale controle?
R: Dat is dus gerechtvaardigd vertrouwen.
Daar geven de negen kritische succesfactoren van de Vertrouwensscan antwoord op.

KSF 1: Er bestaat bij de andere partij duidelijkheid over de essentiële verwachtingen.
KSF 2: De andere partij bezit de vereiste kwaliteiten om de verwachtingen waar te kunnen maken.
KSF 3: Partijen hebben (en houden) een gedeeld belang.
KSF 4: Er is (en blijft) een positief beeld over de andere partij.
KSF 5: Er is een goede informatie-uitwisseling (open communicatie).
KSF 6: Er bestaat goed zicht op de risico’s en er is bereidheid deze te accepteren.
KSF 7: Over de essentiële zaken die bepalen of de verwachtingen waargemaakt worden, mogen nadere vragen gesteld worden en/of mogen gecontroleerd worden.
KSF 8: De oorzaak van een inbreuk wordt, als die zich voorgedaan heeft, geanalyseerd en besproken.
KSF 9: Er zijn effectieve sancties bij kwade opzet/bewuste overtreding.

En dat is voor iedere organisatie weer anders. Je moet je trouwens steeds afvragen over welk vertrouwen je het hebt (Covey), er zijn vijf niveaus:

    1. Zelfvertrouwen
    2. Relatie- ofwel bilateraal vertrouwen
    3. Organisatievertrouwen (op de werkvloer), daar gaat dit interview over
    4. Omgevingsvertrouwen
    5. Maatschappelijk vertrouwen

De vertrouwensscan kan je toepassen op niveau 2,3 en 4. Op bilateraal niveau is het prima mogelijk, en ook tussen afdelingen. Het is vooral belangrijk dat je goed definieert en met elkaar communiceert wat je wanneer van elkaar verwacht.
H: Maar hoe zie je dat dan bijvoorbeeld met een vliegtuigbouwer en een reclamebureau? Bij de één is de naleving van regels (en de controle daarop)  veel belangrijker dan bij de ander.
R: Bij de toepassing van de vertrouwensscan moet je het object inventariseren, in het ene geval is dat het vliegtuig dat niet uit de lucht mag vallen, dan zou het vertrouwen moeten bestaan uit het vertrouwen in de bouwers dat zij alle bouten en moeren goed aandraaien, hoe goed kijk je daarnaar, in het andere geval is het object de creativiteit.
H: Ik moet de vraag anders stellen: Waar hangen de te nemen beheers- en controlemaatregelen vanaf? Ik neem aan van de typologie van de organisatie.
R: Ja, maar daarnaast moet de basis op orde moet zijn. Bij het architectenbureau zal die basis (ik noem dat de rode gebieden) veel dunner zijn dan bij bijvoorbeeld een vliegtuigbouwer. Maar daar zal tenminste een urenadministratie moeten zijn om te kunnen factureren.
H: Ik zoek naar dat minimale setje van beheersmaatregelen, want hoe kleiner dat is, des te beter, en meer ruimte voor de eigen professionaliteit van medewerkers.
R: Dan zul je toch die minimale set van regels moeten benoemen en vooral ook goed kunnen uitleggen. Want mensen vinden het niet erg om zich aan regels te houden als ze de ratio ervan zien.
H: Toch zijn daar verschillende smaken in. Bij mijn laatste werkgever werden de onkostendeclaraties van de collega’s zonder controle door collega’s uitbetaald. Ook spraken we daar de salarissen onderling af. Kwestie van organisatiebreed vertrouwen. Maar hoe kijkt een accountant daarnaar? Die is toch zichtbare interne controle gewend.
R: Ja, dat werkt als de intrinsieke motivatie hoog is, dat is daar blijkbaar zo, en niemand het in z’n hoofd haalt om te graaien. Maar…wat als er één iemand misbruik maakt van het vertrouwen?

Sturen op vertrouwen

H: Zie jij in jouw werkomgeving (niet alleen het Ministerie van Financiën) dat er gestuurd wordt op vertrouwen?
R: Weinig! Iedereen vindt vertrouwen belangrijk, unaniem. Iedereen ziet de voordelen: grotere klanttevredenheid, meer werkplezier. En waarom zie je het zo weinig? Het komt in organisaties (publieke sector) doordat je de korte en de lange termijn visie hebt, en over eigen en gemeenschappelijk belang. Bij de combinatie korte termijn en eigen belang heb je het over macht, en dat gaat niet samen met vertrouwen. Daarentegen is er bij lange termijn en gemeenschappelijk belang wel een basis voor vertrouwen. Daar wordt vaak ook geïnvesteerd in vertrouwen.
H: Dat is in de politiek dus lastig met elke vier jaar verkiezingen.
R: Dat klopt, in politiek gevoelige organisaties draait het veel om de macht en wordt er de facto niet of nauwelijks op vertrouwen gestuurd.
H: Dat is geen vrolijk vooruitzicht voor ons land.
R: Nee, de polarisatie neemt toe, kijk maar wat er nu overwaait uit de Verenigde Staten (en Engeland), het gaat steeds meer om macht en beeldvorming, waarbij steeds minder gepolderd wordt.
H: Maar in de bedrijfsvoering zou je daar geen last van moeten hebben?
R: Toch wel, want ook al doe je suggesties om de bedrijfsvoering te verbeteren zie je (bij de overheid) vaak een no-go omdat dat politiek niet goed uitkomt. Dat werkt niet goed voor het vertrouwen op de werkvloer. Dat zie je vooral bij de relatie tussen departementen en uitvoeringsorganisaties, agentschappen. De aansturing vanuit de departementen is immers politiek, er wordt een motie aangenomen in de Tweede Kamer die met grote prioriteit moet worden uitgevoerd terwijl de uitvoeringsorganisatie zijn bedrijfsvoering op lange termijn aan het inrichten is, en bezig is om de relatie met de cliënten goed te houden.
De uitvoeringsorganisaties vragen om vertrouwen, maar worden regelmatig teleurgesteld door de departementen. Vervolgens zoeken de uitvoeringsorganisaties het in regels/afspraken, maar die worden dan ook weer niet nageleefd. Dat levert een continue spanningsveld op tussen departement en uitvoeringsorganisaties.
H: In het bedrijfsleven heeft dat toch ook te maken met het leiderschap. Polman (Unilever) en Sijbesma (DSM) zijn toch voorbeelden van een lange termijn visie.
R: En het zijn ook verbinders. Maar de aandeelhouders willen niet op de lange termijn een waardevermeerdering, maar rendement op korte termijn. Dus moest Polman het veld ruimen.
Ander voorbeeld: De patatbakker op tweede paasdag in Zandvoort kan het zich permitteren om halfgare patat te bakken en komt daarmee weg met een mooie omzet. Maar ben je bedrijfsleider van een 4-sterrenrestaurant ben je de sigaar als één klant jou een negatieve beoordeling geeft op social media. Dus…..lange termijn en gemeenschappelijk belang is ook daar een voorwaarde voor vertrouwen.
Het kan toch wel, neem het voorbeeld van de monteur op een vliegdekschip die zijn steeksleutel kwijt is. Hij heeft dat direct gemeld omdat hij weet dat als die steeksleutel in een vliegtuigmotor terecht komt de gevolgen desastreus kunnen zijn. Het gedeelde gemeenschappelijke belang is dat de vliegtuigen veilig moeten terugkeren. Dus het melden van het zoekraken wordt in dit geval juist gewaardeerd.
H: Dat is inderdaad anders dan de praktijk die je vaak ziet. Bijvoorbeeld bij een projectorganisatie waar tegenvallers worden verzwegen in de hoop dat deze later nog goedgemaakt kunnen worden. Wat natuurlijk niet gebeurt en op het eind blijkt dat het project verliesgevend is. (Waarna weer extra beheersmaatregelen worden geïntroduceerd). Angst is een slechte raadgever.
R: Verder is goede communicatie belangrijk voor vertrouwen. De ramp met de veerboot in Zeebrugge was het gevolg van geen communicatie tussen de brug en degene die over sluiten van de deuren ging. Er moet geleerd worden van fouten.
Het wantrouwen wordt ook gevoed door het verdienmodel van de social media, die er belang bij hebben om prikkelend (vaak negatief) nieuws te brengen, dat wordt gelezen en levert inkomsten op. Dat polariseert. Ook het beleid van Trumps “America First” is een gevaar voor vertrouwen. Eigen belang en korte termijn denken. Dat waait nu ook over naar Nederland.
Het machtsdenken is slecht voor vertrouwen op de werkvloer. Dat zie je ook bij de departementen, waar de DG (directeur-generaal) politiek gemotiveerde maatregelen moet laten uitvoeren door de uitvoeringsorganisatie, die de agenda van een duurzame bedrijfsvoering verstoren. Bijvoorbeeld omdat de ICT niet ingericht is voor de wensen van de politiek. En als blijkt dat het met de uitvoering niet goed gaat legt men de schuld daarvan het liefst bij een ander departement. Dat is allemaal niet bevorderlijk voor het vertrouwen op de werkvloer.
H: Vanuit een vorig interview heb ik geleerd dat “erbij willen horen” van grote invloed is op het gedrag op de werkvloer. Dat kan betekenen dat die wil om erbij te willen horen je ervan kan weerhouden om een afwijkend geluid te laten horen, omdat de angst dat je er dan niet meer bij hoort groter is. Herken je dat ook?
R: Ja, dat herken ik wel. Dat is ook in experimenten bewezen, als vier mensen om jou heen hebben bevestigd dat All you need is love een hit van de Rolling Stones was, dan is de kans 90% dat je dat als nummer 5 bevestigt, ook al weet je dat van de Beatles is.
H: Die kans om een afwijkend geluid te durven laten horen is groter als je je veilig voelt en openheid een kernwaarde van de organisatie is.
R: Ja, dat is eigenlijk hetzelfde als wat KPMG doet bij de J.P. van den Bentstichting. Natuurlijk moeten de plannen en rapportages er zijn. Maar ze lopen daar ook rond en proeven de cultuur, hoe gaan partijen met elkaar om? In hoeverre zijn de kernwaarden en doelstelling van de organisatie terug te vinden in het dagelijks handelen van de medewerkers?

Congruent gedrag

H: Aan commissarissen/toezichthouders stel ik de vraag hoe kom je er nu achter, waar let jij op om vast te stellen of dat vertrouwen op de werkvloer er is?
R: Wat ik sterk ontwikkeld heb – en waar ik me niet populair mee maak – om goed te luisteren naar mensen en om dan te zien of dat past bij het gedrag dat ze vertonen. Als dat overeenkomt is dat logisch, maar als dat afwijkt van het beeld dat ik had, dan is dat voor mij een red flag. Dat doe ik op basis van intuïtie, zeg maar gestolde kennis.

Basis op orde

R: De balans tussen controle en vertrouwen is een mix van hard en soft controls, je kunt op basis van cijfers al aanvoelen als er niets klopt. Bijvoorbeeld als je 50 miljoen winst presenteert en een negatieve kasstroom van 100 miljoen.
Van de Finext-ronde tafel met de bouwbedrijven herinner ik me een bedrijf waarbij vanuit de holding veel vertrouwen werd gegeven, maar waarbij er niet ter discussie staande afspraken werden gemaakt over de basale rapportages en beheersmaatregelen. Als de vijf belangrijkste kengetallen goed zijn weet je dat het goed zit en kun je het loslaten en kun je de mensen op basis van hun professionaliteit uitdagen. Dat is dus geen blind vertrouwen, maar gerechtvaardigd vertrouwen. En daarmee is controle een essentieel onderdeel van vertrouwen. Het gaat om de combinatie van hard en soft controls. De hard controls moeten ervoor zorgen dat de basis op orde is.

Signalen over onvoldoende vertrouwen

H: Waaraan kun je zien dat er onvoldoende vertrouwen op de werkvloer is?
R: Ik kan dat abstraheren aan de hand van de categorisering in drie groepen die Frédérique Six maakt: de principiëlen, de contextgevoeligen, en de calculeerders. De 10% principiëlen houden zich stipt aan de regels, en corrigeren zonodig anderen. Calculeerders zijn 10%, valt er nog wat te verdienen? De calculeerders moet je zo goed mogelijk zien te identificeren en elimineren, mogelijk door gebruik te maken van algoritmen, en deze vervolgens individueel na te lopen. Die 80% contextgevoeligen zijn geneigd om zich aan de regels te houden, maar wel onder twee voorwaarden: de “anderen” moeten dat ook doen, en er moet een vorm van controle zijn. Je moet mensen het gevoel geven dat er gecontroleerd kan worden, neem de zelfscan bij Albert Heijn, waarbij klanten het toch heel vervelend worden als ze toevallig “per ongeluk” iets niet hebben gescand.
H: Jawel, maar wordt dat dan ergens gemeten op één of andere manier, het gaat eigenlijk om de kpi “vertrouwen” in een organisatie. Neem bijvoorbeeld medewerkers die hun lunch bij de geautomatiseerde kassa steeds minder afrekenen, en dus “pikken van de baas”
R: Ja, natuurlijk moet je “het systeem” repareren en controle invoeren, en ook de medewerkers hierop collectief aanspreken.
H: Maar er is toch meer, het is een signaal dat de verbinding van medewerkers met het bedrijf niet goed zit,  en dat het vertrouwen van medewerkers in de organisatie aan het afnemen is.
R: Dan is het dus zaak dat de CEO zich realiseert dat een dergelijk in financieel opzicht gering verlies een indicatie kan zijn voor de zaken op de werkvloer waar het er echt om gaat!
H: Precies! Daarom ben ik benieuwd of dat ook gebeurt en er geen kpi “vertrouwen” op het dashboard zou moeten staan. Hoe komt die dan tot stand?
R: Die moet afgeleid zijn van de kernwaarden van je organisatie: waar zie je die kernwaarden terug in je dagelijkse werk? Als je die niet ziet heb je een probleem. Bijvoorbeeld het niet betalen van een toch al gesubsidieerde lunch zegt iets over een gebrek aan betrokkenheid.

apr

12

0
0

De wereld volgens Limburgse Jos

Posted by Hans Kerchman  |  risicomanagement

Volgens Jos van Reij heeft het OM “de ballen verstand” van de gang van zaken bij politieke benoemingen. De confrontatie met zijn afgetapte telefoongesprek waarin Jos de partijgenoot en kandidaat burgemeester de vertrouwelijke informatie doorspeelt is, was voor Jos geen reden om het boetekleed aan te trekken. Want ……“iedereen doet het, klankborden”. Volgens Jos is de Gemeentewet dan ook verouderd, niet aangepast aan de realiteit. En dan treft hem nu deze rechtszaak….Jos heeft nu zelfs het vertrouwen in de Rechtsstaat verloren. Van wie hebben we dat onlangs nog meer gehoord? Volgens Jos moeten wij als burgers vooral oog hebben voor wat dit allemaal aanricht in zijn gezin.

Wat we hier zien is het zoveelste geval van iemand die een eigen wereldbeeld heeft gecreëerd. Daarbij is Jos zo ver van de echte wereld afgedwaald dat hij van mening is dat vrijwel de hele boze buitenwereld uit spookrijders bestaat. Een omgeving die geen waardering heeft voor wat Jos in Roermond allemaal tot stand heeft gebracht.
Het gekke (en wat mij betreft ook het trieste) is dat “het volk” een zwak lijkt te hebben voor dit soort lieden. Ik heb het meegemaakt hoe op Curaçao in 2003 de wegens corruptie veroordeelde Anthony Godett vrij kwam uit de gevangenis en toen met een sliert van 3 kilometer toeterende auto’s als een held werd vergezeld naar de vrije wereld. Jos is niet de eerste en zal ook niet de laatste zijn. Denk aan “Masarati-man” Hubert Möllenkamp, Sepp Blatter, Rijkman Groenink, en wat te denken van Berlusconi? Het trieste voor de mensen in hun omgeving is dat het vaak paternalistische leiderschap je van deze types afhankelijk maakt. Je wilt erbij horen, je bent economisch van hen afhankelijk. En ook al weet je dat het eigenlijk niet door de beugel kan, om daar je baan en je status voor op het spel te zetten? Het is maar weinigen gegeven om deze heren (de eerste vrouw moet ik nog tegenkomen) aan te spreken op hun gedrag of een klok te laten luiden. Ik mag hopen dat de rechterlijke macht haar werk goed doet en Jos er niet vanaf laat komen met een taakstraf of een voorwaardelijke straf.

dec

21

0
0

I’m still the president!

Posted by Hans Kerchman  |  risicomanagement

“I’m still the president” riep FIFA voorman Sepp Blatter vandaag nadat hij vandaag te horen kreeg 8 jaar geschorst te zijn. Wat is het toch aandoenlijk dat mensen zo openlijk er blijk van geven om “de macht” te hebben.

En hoe bestaat het dat je zo ongelofelijk aan het pluche vastgekleefd kunt zitten.
Wat lijkt het geval te zijn: Hoewel er niets op papier schijnt te staan is het toch ongelofelijk dat ome Sepp zijn neefje Michel in 2011 twee miljoen Zwitserse francs toeschuift voor “achterstallig salaris”. Dit bovenop de 300.000 Zwitsers francs die hij al jaarlijks ontving, over de periode 1998 – 2002. En laat het moment van betaling nou samenvallen met de herverkiezing van oom Sepp als FIFA-voorzitter, waarbij neefje Michel Platini te kennen gaf om af te zien van zijn kandidatuur voor dat voorzitterschap.
Het schijnt zo te zijn dat de Zwitserse wet bepaalt dat er na 5 jaar geen sprake meer kan zijn van achterstallig salaris, en dat de nabetaling alleen daarom al onrechtmatig is.

Maar het is toch te triest voor woorden dat in een organisatie die het boegbeeld moet vormen voor de allergrootste sport, en waar de straatkinderen in Afrika geen geld hebben om een bal te kopen, twee van die bobo’s schaamteloos kunnen afspreken om – zonder iets op papier te zetten – elkaar dergelijke bedragen toe te spelen.
En waar haalt Sepp Blatter dan het lef vandaan om zichzelf met Nelson Mandela te identificeren? “Mr Mandela was talking about humanity. Humanity needs no other significance than to respect each other and I say that to celebrate humanity through football was created by this great humanist.”
Dan moet je toch wel een heel bijzondere kijk op de wereld hebben. Maar ja, daarvoor hoef je niet ver van huis te gaan, zie onze eigen Hubert Möllenkamp die zich verrijkte ten koste van de huurders van sociale huurwoningen.
Dat er een voedingsbodem is ontstaan waarin dit kon gebeuren is niet verwonderlijk als je je realiseert dat de FIFA 209 leden telt waarbij de stemmen van de Cook Islands, Samoa, Botswana even zwaar tellen als bijvoorbeeld die van Engeland. En waarbij bestuurders kunnen strooien met geld om hun herverkiezing veilig te stellen. De FIFA is daarmee dus een afspiegeling is van “de wereldethiek” die wordt bepaald door een groot aantal bananenrepublieken. Om dat de veranderen moeten de leden zelf met een driekwart meerderheid de statuten wijzigen. Zie je dat ooit gebeuren?
De oplossing, tja……. Je hoort veel over “verandering van binnenuit”. Dat gaat te lang duren. Ik voorspel dat onder druk van de westerse publieke opinie de sponsors er hun handen verder vanaf zullen trekken. Een kwestie van geld dus. En dat maakt de weg vrij voor het opdoeken van deze feodale organisatie en een nieuwe start te maken met een nieuwe organisatie met eigentijdse governance-structuur. Want je kunt als FIFA dan een Code of Ethics hebben, het blijft mensenwerk, en sommige mensen (bijna altijd mannen) kunnen de verleiding van macht en geld niet weerstaan, raken er verslaafd aan, en creëren een heel eigen wereldbeeld.

aug

19

0
0

Verantwoordelijkheid kun je niet uitbesteden!

Posted by Hans Kerchman  |  risicomanagement

Terug van vakantie heb ik een interessante aflevering van Jinek teruggekeken, met burgemeester Liesbeth Spies van Alphen, uiteraard naar aanleiding van de omgevallen hijskranen.
Ik heb het interview een paar keer terug gekeken. Ze zegt het toch echt: “De aannemer aan wie de opdracht gegund is heeft de risico’s geïnventariseerd en geconcludeerd dat de risico’s geen aanleiding waren voor een preventieve ontruiming.”
Je mag toch aannemen dat Spies zich gerealiseerd dat een aannemer van nature met een andere bril naar risico’s kijkt dan de gemeente. Een aannemer is een bedrijf met een winstoogmerk. Zeker in tijden waarin opdrachten dun gezaaid zijn, en je dus extra scherp zult moeten inschrijven om überhaupt de klus te krijgen en misschien nog een beetje winst te maken. Zie ook Martin van Staveren in de de NRC van 7 augustus, waarin hij heeft vastgesteld dat de gemeente 12,5 mln. euro had gereserveerd voor een klus die voor slechts 5,6 mln. is gegund. Je zult mij niet horen zeggen dat de aannemer bewust onacceptabele risico’s heeft genomen, daar heb ik ook geen verstand van, maar ik weet wel dat het economisch principe inhoudt dat je om de klus te krijgen de kosten zo laag mogelijk houdt. En je bijvoorbeeld geen onnodig zwaar (en duur) materieel zult inzetten.
Van Staveren stelt een belangwekkende vraag: Als je als gemeente een deugdelijke calculatie hebt gemaakt die uitkomt op 12,5 mln, wat is er dan niet begrepen in de aanneemsom van 5,6 mln.? Ik zou onderzocht willen hebben wat de gemeente gedaan heeft na het constateren van dit enorme verschil. Je mag toch hopen dat het niet gebleven is bij het vieren van een miljoenenmeevaller. Je zult als gemeente je verantwoordelijkheid moeten nemen, de eigen calculatie en die van de aannemer grondig vergelijken, en moeten vaststellen of alle risico’s op waarde zijn ingeschat, en of de kosten van te nemen beheersmaatregelen in de offerte van de aannemer zijn opgenomen.

In plaats van dat “de uitvoerders van het project hebben aangegeven dat ontruiming van de omliggende huizen niet nodig was” had ik van Liesbeth Spies willen horen: “De gemeente heeft de risico’s geïnventariseerd, op waarde geschat, de beheersmaatregelen beoordeeld, en concludeerde dat ontruiming niet nodig was”. Pas dan laat je duidelijk zien dat je er zelf van bent…..

Verantwoordelijkheden kun je niet uitbesteden, ook niet de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van risicomanagement. Je bent er niet door af te gaan op de uitvoering van een risicoanalyse door de uitvoerende aannemer. Ook al zal de aannemer aangeven dat de veiligheid boven alles gaat, het winstoogmerk en de aangeboren overlevingsdrang zorgen voor het inherente risico dat er met een andere bril naar risico’s gekeken wordt. En als je toch op die risicoanalyse wilt steunen, laat dan een second opinion uitvoeren. De middelen daarvoor waren in ieder geval ruimschoots aanwezig. Huur als gemeente een onafhankelijk en deskundig bureau in om te checken of er een deugdelijke risicoanalyse is gedaan, en of de noodzakelijke beheersmaatregelen in het uitvoeringsplan van de aannemer zijn opgenomen.

Naar aanleiding van de woorden van Liesbeth Spies is mijn belangrijkste vraag of de gemeente voldoende haar eigen verantwoordelijkheid heeft genomen voor de juiste inschatting van veiligheidsrisico’s van deze klus, en voor het toezien op het daadwerkelijk nemen van de noodzakelijke beheersmaatregelen.
Ik kijk uit naar de uitkomsten van de onderzoeken, gaat maanden duren, en ik ben ook benieuwd hoe andere gemeenten bij dergelijke projecten hun verantwoordelijkheid nemen en kunnen leren van dit ongeluk waarbij het ongelooflijk toeval is dat er geen slachtoffers zijn gevallen.

mei

28

0
0

Control en Vertrouwen, gaat dat samen?

Posted by Hans Kerchman  |  Control

Je bent 100% in control, maar ben je dan ook succesvol?

Het klinkt best stoer om te kunnen zeggen dat je organisatie helemaal in control is. Als dat al zou kunnen…..Bankiers, klanten, leveranciers, aandeelhouders horen het graag. Het geeft een stuk zekerheid, het veronderstelt dat je zorgvuldig met de middelen omspringt, en er geen geld weglekt.

Succesvol zijn is niet hetzelfde als in control zijn. Afhankelijk van de markt waarin je werkt betekent succes dat je het goed doet in de markt, je klanten of burgers tevreden zijn, enzovoorts. Succesvol zijn kan alleen als je innoveert en onderneemt. Ook in de publieke sector.

Ondernemen, innovatie en creativiteit gaan hand in hand. Maar creativiteit aan de ene kant en allerlei voorschriften, protocollen en beperkende beheersmaatregelen aan de andere kant zijn geen vrienden van elkaar.
Die creativiteit bereik je juist door “out of the box” te denken, in een omgeving waarin je je thuis voelt, zelfvertrouwen hebt, vertrouwd wordt, en je juist niet wordt belemmerd door allerlei regels. Je kunt het dus ook omdraaien: als er in je organisatie niet geïnnoveerd en ondernomen wordt ben je niet in control!

Een dilemma dus, hoe zit het dan met die control, hoe voorkom je dat die belemmerend werkt?

Het antwoord is eenvoudig. Zorg ervoor dat iedereen weet wat de basishygiëne van je organisatie is, en zorg ervoor dat je met elkaar je basishygiëne op orde hebt. Dat zijn zaken waar geen discussie over kan zijn. Denk aan een up-to-date administratie en verslaglegging, vastlegging van verplichtingen, tijdige facturering, een goede betalingsorganisatie, debiteurenbewaking etc.
Als je dat voor elkaar hebt ben je een heel eind. Vervolgens kun je met elkaar een aantal principes afspreken waarin je met elkaar samenwerkt. Dat gaat ook over het samenwerken zelf, blijf in verbinding met elkaar!

Het is makkelijk gezegd allemaal, er is geen kookboek voor een succesvolle organisatie. Voor mij staat vast dat vertrouwen, verbinding en de dialoog essentiële onderdelen van zowel succesvol en in control zijn. In mijn blogs ga ik dit verder toelichten, en hoop op veel reacties!

mei

12

0
0

Basis op orde? Durf dan te vertrouwen

Posted by Hans Kerchman  |  Control

Iedere organisatie kent een optimale balans tussen controle en vertrouwen. Wat moet je echt met elkaar echt geregeld hebben? En waar kun je de teugels laten vieren, en kun je erop vertrouwen dat mensen zelf goed weten hoe ze het beste kunnen werken? Wat is dan precies die optimale balans? Dat is voor een vliegtuigbouwer heel anders dan voor een reclamebureau. En hoe bepaal je die balans? En hoe werk je daar naar toe?

Voor mij is dat de rode draad voor de inrichting van de bedrijfsvoering. Met mijn accountantsverleden weet ik dat je je administratieve en organisatorische basis op orde moet hebben. Maar ik weet ook dat mensen succesvoller, creatiever en gelukkiger zijn als zij vertrouwen krijgen en voelen, en niet gehinderd worden door een onnodige overvloed van dure beheersmaatregelen. Daar werk ik aan, vanuit de overtuiging dat organisaties (en dus mensen) succesvoller als zij die balans gevonden hebben.

Zorg er dus eerst voor dat je als organisatie je administratieve basishygiëne op orde hebt. De verslaggeving is tijdig en klopt, elementaire functiescheidingen zijn aangebracht etc. De organisatie kent een compacte, werkende set aan checks and balances. Zaken die als vanzelfsprekend nodig zijn om de organisatie te laten draaien en waarover je dus geen discussie hoeft te voeren.

En dan….weet iedereen welke koers je als organisatie met elkaar vaart, en met welke intenties? Is er ook ruimte voor ideeën over een andere koers? Ja? Als daaraan voldaan is, spreek dan met elkaar de belangrijkste principes af over de manier waarop je met elkaar samenwerkt . Let wel, principes, geen regeltjes.

Dat vraagt nogal wat, loslaten!geen regeltjes! Dat doe je niet zomaar, dat doe je als leidinggevende door met je medewerkers te onderzoeken en te bespreken wat je kunt overlaten aan het zelforganiserend vermogen van de organisatie. Als medewerkers zich vertrouwd voelen en niet gebonden zijn aan fijnmazige regeltjes stimuleert dat hun creativiteit en ondernemerschap. Met als resultaat dat deze “trust” organisaties succesvoller zijn, de medewerkers meer gemotiveerder dan in organisaties waar alles in de puntjes geregeld is.

In mijn werk in de (financiële) bedrijfsvoering zoek ik steeds naar de balans tussen control en vertrouwen. Dat doe ik in rollen als interimmanager, controller, projectleider, programmamanager, of risicomanager. Ik zorg ervoor en draag eraan bij dat de basishygiëne op orde komt en blijft. Tegelijkertijd ga ik na of er juist niet onnodige en ook dure beheersmaatregelen zijn. Vanuit de overtuiging dat een overdaad aan regels en beheersmaatregelen creativiteit, plezier en ondernemerschap in de weg staan.

Ik stimuleer graag de dialoog waarbij niet binair naar de cijfers wordt gekeken, maar ook elkaars onderliggende intenties en interpretaties worden verkend. Want het gaat niet om de cijfers, die mogen niet ter discussie staan, maar om de betekenis die we eraan geven.

apr

15

0
0

Vakmanschap, verbinding en vertrouwen

Posted by Hans Kerchman  |  Control

Hoe belangrijk die drie kernwaarden zijn heb ik pas aan den lijve ondervonden.

Een aanhoudende spierpijn in mijn kuiten na een normale hardlooptraining vond ik niet zo bijzonder. Gevalletje van overbelasting? Maar veel minder werd het niet. Na een week merkte ik ineens dat ik een echt stramme man was geworden. Een fiets bestijgen werd een hachelijke onderneming. De dage daarna ging het verder bergafwaarts. Autorijden naar mijn werk ging nog wel, maar daar de trap op naar de eerste verdieping werd te veel gevraagd.

Gek toch eigenlijk dat je maar in de ontkenningsmodus blijft zitten en doorbuffelt uit een soort plichtsbesef.
Pas na de tweede werkdag drong het tot me door. Als dit zo door zou gaan zou ik in een paar dagen tijd in een rolstoel zitten! Ik was toch wel zo verstandig geweest om maar eens een afspraak bij de huisarts te maken.

De avond voor mijn bezoek aan de huisarts sloeg de paniek bij me toe. Ik kon alleen nog met flink wat moeite de trap op naar de slaapkamer. Ik was de controle over mijn lichaam snel kwijt geraakt, een compleet nieuwe ervaring. Angst. Voor mezelf stelde ik al fatale diagnoses als…, slechte nacht… ook door wat ik mij voorstelde: wat kan ik van een huisarts verwachten die tien minuten tijd voor je heeft? Ik was bang in een circuit van doorverwijzingen terecht te komen, te beginnen met een doorverwijzing naar de fysio, waar je dan mogelijk ook dagen op moet wachten voordat je er terecht kunt.

Het liep gelukkig anders.
Bij de praktijk trof ik een huisarts die ik nog niet eerder ontmoet had. Mijn paniek kwam duidelijk bij haar over. In een hoog tempo deed ze veel testjes met me en hebben we vragen doorgenomen. Het resultaat was een puzzel die nog niet helemaal in elkaar viel. Want, wat hebben tintelingen in de arm en stijve kuitspieren met elkaar te maken?
Een uur later had mijn huisarts mijn casus met de neuroloog besproken. Zij kon de puzzel direct oplossen en stelde me gerust. Het was vrijwel zeker een milde vorm van het zeldzame syndroom van Guillain-Barré. Klinkt eng, maar het is niet levensbedreigend en volledig herstel is waarschijnlijk. Eind van diezelfde middag lag ik in het ziekenhuis aan het infuus, de kuur die de achteruitgang moet stoppen was direct gestart.

De angst en de paniek maakten snel plaats voor opluchting en acceptatie en je overgeven aan het proces, waarvan de duur onbekend is, maar de uitkomst zeker positief zal zijn.

Maar wat ben ik ongelooflijk blij met het vakmanschap, de kordaatheid en de manier van communiceren van mijn huisarts! Het is niet iedere huisarts gegeven zo snel tot de kern door te dringen, te erkennen dat je het ook even niet precies weet en te vertrouwen op de deskundigheid van een ander. Hoe vaak hoor je niet dat het maanden duurt voordat bij iemand de juiste diagnose wordt gesteld?

Als je dit nu allemaal projecteert op je dagelijkse werk en leven realiseer je je weer waar het allemaal om draait:

goed vakmanschap. Dat gaat verder dan de vakinhoudelijke kennis, het gaat ook om een professionele manier operationaliseren van die kennis, je kennis combineren en die kennis op een begrijpelijke manier overdragen;
verbinding. De dialoog. Goed luisteren. Vraag bij de ander door naar de intentie. Niet te snel je oordeel vellen, je oordeel durven uitstellen;
vertrouwen in wat je zelf wel of niet kunt, het vertrouwen in anderen.

Eigenlijk niets nieuws onder de zon, maar in ons dagelijks jachtige en vaak oppervlakkige leven vergeten we dit nogal eens!

Back to Top